fbpx

Laatste update op 27 juli 2022

Als leidinggevende zit je als een spin in het web. Je bent haler en brenger van informatie, facilitator, vertrouwenspersoon en tweewegvertaler in de communicatie tussen directie en werkvloer, om maar eens een paar rollen te noemen. Kortom, je hebt een spilfunctie in de organisatie en vanuit alle kanten wordt om je aandacht gevraagd.

Mensen zijn sociale wezen, die gedijen op interactie met medemensen. De behoefte om gezien en behoord te worden, is diep in ons verankerd. Aandacht voor de ander is dus essentieel, onmisbaar. In onze privélevens weten we dat vaak wel en omringen wij ons graag met gelijkgestemden en dierbaren. Daarmee creëren we voor onszelf een omgeving waarin interesses gedeeld kunnen worden en aandacht geven en ontvangen min of meer vanzelf gaat. 

Maar ook in ons werkzame leven speelt de wens om gezien en gehoord te worden een belangrijke rol. Daarbij gaat het niet alleen om erkenning van je kennis en vaardigheden, maar ook om erkenning van jou als mens. In mijn jarenlange ervaring als leidinggevende heb ik aandacht altijd als Haarlemmerolie in de samenwerking gezien. Heb je als leidinggevende te maken met stroeve werkprocessen, teams die vastlopen in hun eigen overtuigingen en aannames of mensen die het gevoel verliezen dat zij er – ook op het werk – als mens toe doen? Een klein beetje aandacht op het juiste moment doet wonderen.

In de praktijk heb ik de kracht van aandacht vaak mogen ervaren. Het gaat vaak om kleine dingen: een bemoedigend woord, een luisterend oor, een eenvoudige vraag op het juiste moment. Allemaal momenten waarop je de ander even ziet en hoort, niet alleen als medewerker maar ook als mens. Ik neem jullie graag mee in een paar voorvallen uit mijn eigen leidinggevende verleden.

Een paar praktijkvoorbeelden uit mijn eigen ervaringen

Cor, een van de medewerkers in mijn team, is een hoogopgeleide specialist die zelfstandig een organisatieonderdeel draait. Binnen zijn vakgebied staat hij bekend als expert. Mij heeft hij dus echt niet nodig voor inhoudelijk advies. Toch voer ik met hem maandelijks een werkoverleg, zoals met al mijn medewerkers, want in de randvoorwaardelijke sfeer kan ik zo af en toe iets voor hem betekenen. Dit komt niet maandelijks voor, dus vaak hebben onze overleggen puur een informeel karakter.

In een week waarin mijn agenda erg vol zit, staat een overleg met Cor op de agenda. Zelf heb ik geen agendapunten en hij heeft mij nog geen gesprekspunten doorgegeven. Ik loop bij hem langs en vraag of het erg is om ons overleg deze keer over te slaan. Gekwetst kijkt mij mij aan. “Ik heb niets te melden, dat klopt”, zegt hij. “Maar ik heb recht op dit uur van je aandacht en dat wil ik heel graag hebben.” Ik lach en vind het dapper van hem dat hij gewoon toe durft te geven dat hij behoefte heeft aan een stukje persoonlijke aandacht. We komen tot een compromis: we gaan op het moment van het geplande werkoverleg gezellig een half uurtje koffie drinken. Hij is hier helemaal tevreden mee.

Nog een voorbeeld: ik ben net begonnen als leidinggevende van een team. Steven, een oudgediende op een gespecialiseerd organisatieonderdeel, wil graag een verandering doorvoeren. Hij wil dit al lange tijd, maar heeft bij mijn voorgangers geen draagvlak gevonden. Kort zet hij uiteen wat hij wil. Mij komt het logisch voor, maar ik zal hiervoor met een collega-leidinggevende van een ander team in overleg moeten. Daarvoor heb ik meer gedetailleerde informatie nodig. Dus vraag ik Steven om die aan mij te leveren, zodat wij daar het gesprek over kunnen aangaan.

Gek genoeg komt hij niet met die informatie over de brug, ook niet als ik hem er een paar keer aan herinner. Ik loop bij hem langs en vraag waar de vertraging zit. Stuurs zit hij achter zijn bureau, achterover met de armen stijf over elkaar, en zegt: “Ik wil erbij betrokken worden.” Beduusd kijk ik hem aan. “Ik zit hier toch? Ik heb gezegd dat wij samen met die informatie het gesprek aangaan met mijn collega leidinggevende? Wat wil je nog meer?” Verbaasd kijkt mij me aan. “Mag ik mee dan?” “Natuurlijk, jij bent de deskundige.” Voor mij was dit glashelder, maar voor hem kennelijk nog niet. Zijn gezicht klaart op. Dit is anders dan zijn ervaringen met mijn voorgangers. Daar heeft hij zich nooit gehoord gevoeld. Nu wel. Hij gaat rechtop zitten, produceert een dunne glimlach en zegt: “Ik zet het voor je op papier.”

Binnen een dag heb ik de benodigde informatie. Steven en ik nemen het samen door en vervolgens komen wij met mijn collega leidinggevende vrij snel tot een oplossing. Als we de vergaderkamer uitkomen, stoot Steven mij speels aan en zegt: “Dat ging soepel zeg!” Vanaf dat moment is hij mijn bondgenoot.

Aandacht als sleutelbegrip

Ik zou zo nog wel even door kunnen gaan. Voor mij is aandacht een een sleutelbegrip. Aandacht voor de ander, oprechte aandacht, is goud waard. Luisteren en kijken naar de ander is meer dan niet praten zo lang de ander praat. Aandacht betekent voor mij kijken en luisteren naar de ander vanuit nieuwsgierigheid. Ruimte maken voor verwondering, zonder oordeel. Tijd nemen om niet alleen aandacht te geven aan de woorden die je hoort, maar ook aan al die andere kleine signalen die de lichaamstaal van de ander je vertelt. 

Het is allemaal niet zo moeilijk. De kunst is om hier tijd voor te maken, ruimte in je hoofd. Met de waan van de dag waar je dagelijks mee te maken hebt, lijkt dat misschien een onmogelijk opgave. Maar het is een kwestie van je mindset willen veranderen, oefenen, doen en ervaren dat het werkt. Het kantelpunt bereik je niet in één keer, maar het begint met een enkele stap.

Wil jij zo’n eerste stap zetten? In mijn landelijk gelegen praktijk is hier volop ruimte voor. Terwijl ik met je meedenk en -loop, met mijn bak ervaring en oprechte aandacht, creëer je ruimte voor meer aandacht in jouw leiderschap.

Klaar om aandacht een van de pijlers van je leiderschap te maken?

leiderschap ganzen scaled

Klik hier om contact op te nemen voor een gratis oriëntatiegesprek.

Angeline Schoor
Da Capo Coaching