Van dralen naar stralen

over energie in teams en hoe je kwantitatieve data omzet in kwalitatieve interventies

Je hebt van die teams waar de vonken vanaf spatten, ze stralen je tegemoet.

En je hebt teams die lusteloos lijken, dralend, bijna uitgeblust.

Wat is de oorzaak hiervan? Wat maakt dat het ene team barst van energie en het andere team lijkt te lijden aan een chronisch energielek?

 

Het is weer zover, de uitkomsten van de het medewerkerstevredenheidsonderzoek liggen op je bureau. Of, als variant hierop, aan de hand van je managementdashboard krijg je van je afdelingsmanager te horen dat je team onderpresteert en niet voldoende gemotiveerd is. Ieder jaar weer probeer je in je teamoverleg dingen die niet lekker lopen en waar je medewerkers niet gelukkig mee zijn aan te kaarten en afspraken te maken voor verbetering. Een tijdje lijkt het dan goed te gaan. Maar voor je het weet, zit iedereen weer in hetzelfde patroon en komt het volgende medewerkerstevredenheidsonderzoek, dashboard of voortgangsgesprek met je afdelingsmanager er weer aan. Het is om dol van te worden. Hoe ga je die tredmolen dit jaar eens doorbreken? Hoe ga je die informatie, die kwantitatieve data nu eens omzetten in kwalitatieve interventies?

 

Leiderschapsstijl

Je weet best dat je als leidinggevende een belangrijke rol hebt in het richting geven aan de energie in je team. Je leiderschapsstijl is hierin van cruciaal belang. Maar waar begin je? Wat veroorzaakt een negatieve energie, waarin mensen wegkwijnen of juist die positieve energie die mensen doet groeien en bloeien? Hoe breng je de verbinding, de dialoog met je team tot stand?

Dit soort vragen is voor mij, met ruim 25 jaar leidinggevende in mijn rugzak, ontzettend herkenbaar. Ik heb er ook mee geworsteld en weet hoe weerbarstig de praktijk kan zijn. Vanuit mijn kennis van leidinggeven in het algemeen en situationeel leiderschap in het bijzonder én mijn wens mijn medewerkers te laten groeien en bloeien, was ik op zoek naar de juiste benadering. De dialoog aangaan, niet alleen tijdens de jaarlijkse functioneringsgesprekken, maar als dagelijkse kost, was voor mij de basis. Met wisselend succes overigens. Maar dat die dialoog cruciaal is, daarvan was en ben ik nog steeds overtuigd. Het probleem met een dialoog is alleen dat het een wisselwerking tussen mensen is. Totaal verschillende personen die ieder hun eigen, unieke kijk op de wereld hebben. Daar dreigt het soms mis te gaan; wat de een vanuit volle overtuiging en met de beste bedoelingen doet, wordt door de ander lang niet altijd op dezelfde manier gezien en ervaren. Dat is begrijpelijk, want ieder mens is geneigd de wereld vanuit zijn eigen perspectief te bekijken en beoordelen. En medewerkers en leidinggevenden zijn net mensen…

 

Nee hè, niet weer een advies van een onpartijdige buitenstaander

Om dit te doorbreken, kan het goed zijn een steuntje in de rug te krijgen van iemand van buitenaf. Iemand die niet belast is met de bedrijfscultuur en –geschiedenis en die met een fris oog naar beschikbare informatie kijkt. Maar het nadeel daarvan is dat zo iemand, na het doen en delen van observaties en het geven van een welgemeend advies, ook weer weggaat. Daar sta je dan in je oude werkkloffie in dezelfde arena, met een kakelvers advies. Welgemoed ga je ermee aan de slag en het zal best even werken, maar meestal is dit soort adviezen geen lang leven beschoren.

 

Geen pleisters plakken, maar bij de wortel aanpakken

Nadat ik mijn leidinggevende pet aan de wilgen heb gehangen, heb ik als adviseur en coach/trainer veel leidinggevenden en teams mogen begeleiden in processen zoals dit. In mijn ervaring begint een impactvolle interventie bij het nagaan of beelden van team en leidinggevende eigenlijk wel overeenkomen. Want als dat niet het geval is, ontbreekt de basis voor een goed gesprek en is het dweilen met de kraan open. Even controleren dus. De beste manier om dit aan beide kanten te onderzoeken, is los van elkaar. Want als er al ruis in de dialoog zit, verstoort die onvermijdelijk het gesprek dat je over elkaars beelden wilt voeren. Dit is het moment waarop ik als onpartijdige buitenstaander in beeld kom: met een blanco geest en niet belast met enige inhoudelijke kennis van het vakgebied van het team ga ik open het gesprek aan met team en leidinggevende. Los van elkaar uiteraard. Ik onderzoek vanuit mijn nieuwsgierigheid onderwerpen en thema’s die enerzijds onvrede en irritatie (de energievreters) en anderzijds trots en vreugde oproepen (de energiegevers). Het thema leiderschap zit daar uiteraard bij, want dat is een van de belangrijkste draaiknoppen voor een lekker draaiend team. Vanwege het ontbreken van mijn link naar de geschiedenis, cultuur en vakinhoud van het team is de kans klein dat ik mij laat meeslepen door vastgeroeste patronen en vakinhoudelijke irritaties. Daarin ben ik immers prettig onwetend. Mij geeft dat de gelegenheid door te prikken naar onderliggende, diepere oorzaken van onvrede. Oorzaken die verder gaan dan de dagelijkse praktijk en die jou als leidinggevende een opening bieden energievreters bij de wortel aan te pakken in plaats van alleen een pleister te plakken.

Dit soort gesprekken levert betrouwbare input op over wat over en weer energie vreet en kost. Geloof het of niet, mijn ervaring leert dat die beelden lang niet altijd op elkaar aansluiten. Nou, daar heb je dan meteen al de eerste slag geslagen: maak partijen hiervan bewust en je hebt je eerste stap naar een verbeterde interactie gezet.

 

Maatwerk is de nieuwe norm

Maar daar laat ik het niet bij. Op grond van de beide gesprekken schrijf ik een advies voor de leidinggevende. Jawel, een advies maar niet eentje waarmee ik jou als leidinggevende in je oude werkkloffie de arena in stuur. In dit advies zit uiteraard een analyse van de meest in het oog lopende energievreters en energiegevers. Ook de beelden die hierover bij jou en bij het team leven en al dan niet met elkaar matchen, passeren uitgebreid de revue. Maar er staan ook voorstellen voor interventies in. Geen vage stellingen over situationeel leiderschap, visie en richting. Geen voorstellen voor training, procesbegeleiding of reorganisatie. Het zijn concrete interventies, toegesneden op wat er in jouw team speelt, in deze context en met deze inhoud, met deze teamsamenstelling. Interventies die je direct de volgende dag in gang kunt zetten en die, afgezien van inzet en volharding, geen extra inspanning vragen. Acties die een toevoeging of aanpassing zijn op wat er in de dagelijkse praktijk al gebeurt. Kortom, heel praktisch maatwerk.

 

Hoofdstuk 2

Bij het maken en bespreken van dit advies met jou sluit voor mij hoofdstuk 1 en begint hoofdstuk 2. In dit hoofdstuk ben jij als leidinggevende aan zet, want jij bent degene die met deze interventies aan de slag gaat, voor een periode van tenminste een half jaar. Dat begint met de communicatie naar je team. Ik heb in hoofdstuk 1 als praatpaal en onderzoeker gediend, jij brengt nu de dialoog op gang. Het is tenslotte jouw team. In hoofdstuk 2 ben ik voor jou als onpartijdige buitenstaander, achtervang en steunpilaar aanwezig. Je interventies zijn je nieuwe werkkloffie en met mij op de achtergrond ga je niet alleen de arena in. In deze periode voeren jij en ik voortgangsgesprekken en tussendoor ben ik beschikbaar als je wilt sparren.

 

De finale

Na een half jaar ongeveer kom ik nogmaals ten tonele voor hoofdstuk 3, de finale. In dit hoofdstuk ga ik opnieuw het gesprek met je team aan en onderzoek ik of de door jou ingezette interventies herkend zijn en of het effect merkbaar is. Ook dit vindt buiten jouw aanwezigheid plaats. Dit gesprek en de tussentijdse voortgangsgesprekken met jou vormen mijn ingrediënten voor de eindanalyse die ik vervolgens uitgebreid met je doorneem. Dan is het tijd voor het nawoord en dat is jouw hoofdstuk: de uitkomsten van het volgende medewerkerstevredenheidsonderzoek of dashboard of het volgende voortgangsgesprek met je afdelingsmanager. Maar nu met een dikke kans dat er wel zichtbaar resultaat is.

 

In een notendop

Dit begeleidingstraject heeft een de doorlooptijd van ongeveer negen maanden en levert het volgende op.

  • Concrete en krachtige interventies die direct toegepast kunnen worden.
  • Een advies waarin beelden tegenover elkaar gezet worden en oorzaken van energiegevers en energielekken duidelijk worden.
  • Inzicht in eigen leiderschapsstijl en -gedrag.
  • Inzicht in beelden over leiderschap en perceptie bij het team.
  • Behoud dan wel toename van de energie in het team.
  • Grotere tevredenheid van medewerkers.

Daar kan toch niemand op tegen zijn!